Pierre Hoynant, peut-on dire que ce retour aux profits pour Heidelberg, démontre toute la pertinence de la politique de restructuration conduite ces dernières années par le groupe ?
Pierre Hoynant - Oui en effet, cela clôt 5 années de chiffres qui n'étaient pas bons, mais cela démontre, outre l'efficacité de la réorganisation conduite, le succès du repositionnement des produits et une meilleure capacité à servir le marché. Donc à être capables d'obtenir de meilleurs prix, pour mieux répondre aux attentes du marché. Je pense que ces deux facteurs ont pesé de façon extrêmement importante dans ce retour à une profitabilité nette positive.
Qu'est-ce qui a changé chez Heidelberg en 5 ans ; entre le Heidelberg d'avant et celui d'aujourd'hui ?
PH - C'est facile de dire tout, cela peut sembler provocant, et en même temps, c'est presque vrai que c'est tout. On a changé la façon d'appréhender notre business, aussi bien dans les entités en charge des marchés, comme Heidelberg France, qu'au niveau de la maison mère. On a changé les organisations qui sont associées à cela, on a cherché à être beaucoup plus près des clients. Cela a conduit à de profondes remises en cause. Le groupe s'est organisé en "business areas", en segments de marché. Dans chacun de ces segments, un responsable a été nommé, qui en est pleinement en charge, dans sa globalité. Cette personne a tous les leviers en main : cela va de la conception des produits, aux politiques commerciales, aux politiques de prix, aux démarches de marketing, et au pilotage indirect des actions de vente et de service.
Quelles sont ces différentes Business Areas ?
PH - Il y a notamment les machines feuille, la finition communication graphique, les consommables, le digital, le service, le prépresse, mais aussi l'industrie : c'est peu connu, mais on travaille ainsi pour Porsche !
Ces bons chiffres sont l'occasion de parler de l'arrivée d'un actionnaire de référence qui faisait défaut jusqu'alors.
PH - Notre dernier actionnaire de référence était RWE, le groupe énergétique allemand, qui avait cédé ses parts il y a quelques années déjà. Depuis lors, je n'avais pas en tête qu'un actionnaire détienne plus de 5% de notre capital. L'arrivée de Ferdinand Ruesch, un industriel helvétique, propriétaire de Gallus à titre personnel, qui a pris 9% des actions de Heidelberg contre 70% des actions Gallus, nous rapproche encore plus de Gallus, dont nous détenions 30% du capital, même si cette proximité était déjà effective dans de nombreux domaines.
Dans quels domaines justement ?
PH - Au-delà de la couverture commerciale sur les grands marchés où nous travaillions déjà main dans la main, il y avait déjà des actions communes dans le domaine de la R et D. Là, il est vrai que l'accélération des développements dans les machines intégrant des technologies jet d'encre a augmenté le niveau de coopération entre les équipes des deux entités. En tout état de cause, cela renforce notre volonté de présence dans le packaging, sachant que l'on intègre dans le packaging toutes les applications étiquettes, voire les supports flexibles.
Quelle est la feuille de route de Heidelberg France pour 2014-2015 ?
PH - Notre feuille de route est de conserver une situation de satisfaction clients, de pénétration de marché et de profitabilité qui réponde à nos critères. On souhaite clairement rester les leaders du marché, on veut clairement être pleinement en phase avec les stratégies de développement de nos clients. On veut enfin conserver notre situation de profitabilité. Même si elle n'est pas très confortable, elle est positive, sur un marché français est un marché très difficile pour tous les acteurs.
